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战略制胜－战略制定与执行打造企业核心竞争力
作者:Janry 日期:2007-10-23
演讲人：全球摩立特战略咨询机构 中国董事会主席 Edgar G. Hotard
演讲主题：战略制胜－战略制定与执行打造企业核心竞争力
今天，我想和大家谈一下企业战略制定在中国的演进以及在未来它对企业成功的作用。关于中国企业的情况以及它们所面临的挑战我们已经知道了很多，但我认为，经过这次会议，你会发现真正的转型正在以相当快的速度出现，外国公司将越来越多地面临中国企业的竞争。
在此之前，请允许我介绍一下摩立特集团。摩立特集团成立于1983年，由迈克尔波特教授和傅马克教授等咨询领域的专家和哈佛大学学者共同创立，公司的理论基础是波特教授的竞争优势理论，并延续至今。摩立特的重心一直是对客户的影响－为客户解决最关键的战略问题，并与客户一道制定能够带来持续而重要价值的解决方案。摩立特的业务涉及管理咨询的各个方面，但核心是公司战略－主要是战略选择架构（Strategic Choice Structuring）、增长路径 （GrowthPath）和营销战略－特别是综合的消费者行为和需求、创新、为政府制定区域经济竞争力、及对管理层的培训等。摩立特的客户来自各行各业，主要集中于生命科学和医疗、电信、消费品（包括食品、饮料及其它快速消费品）、零售、房地产开发和政府等方面。
摩立特目前在全球有30家分公司，覆盖了所有主要的地域市场，可以为众多地区的客户提供服务。从90年代中期开始，摩立特在中国设立分公司，目前在北京、上海和香港均有分公司。中国业务飞速发展，大约60%的客户是跨国公司，40%是本地企业，并曾为中科院、国务院发展研究中心和上海市政府等政府机关提供过咨询服务。由于在中国的客户众多，摩立特在中国的所有行业均有丰富的经验。
此次会议的主要任务是为获得中国“战略执行明星组织”殊荣的六位获奖机构颁奖。首先，请允许我对获奖者表示热烈祝贺，祝贺他们取得的重要的突破性成就。同时，我也想花几分钟时间和大家探讨一下战略制定问题。希望借此推动大家在中国的市场发展背景下，审视自己所在的公司，并选择正确的战略。战略执行的重要性往往被忽视，这也是为什么很多战略最终失败了。选择正确的战略、了解你真正拥有一个战略，而不是一个战术或者经营改善方案也和战略本身同等重要。由此，我今天的演讲将在战略制定和今天中国企业发生的变化上展开。
战略的定义
我们发现，很多中国企业所阐述的战略实际上或多或少都是披着战略外衣的经营改善方案。他们的方案本身没有什么问题，只是不能让这些公司实现比较长远的目标。
在所有的公司/企业中都存在着很多功能性活动 －创造、生产、营销、销售和分销等。这些活动的完成效率和效果可以对一个公司的成本竞争力和盈利性产生影响（文中的效果也包括效率）。但如果只做这些－即使达到了最好的效果，也不会带来可持续的竞争优势。而经营效率虽然对竞争力很重要，但它至多也只是短暂优势。因为最佳做法很容易复制，而且随着时间的推移，整个行业的生产力提高后，单个的公司就不存在相应的优势了。因此 ，虽然经营改善和重组对中国企业很重要，但它并不能成为为一家公司创造持续优势的战略。
波特教授对战略的定义是：通过保留一家公司的独特之处，实现可持续的竞争优势；主要手段是采取与竞争对手不同的行动，或采用与竞争对手不同的方式来进行同样的活动。换句话说，创造竞争优势不是试图比其它任何人做得好，而是选择一套与竞争对手不同的活动。波特战略定义的潜在原则包括：
1.建立独特且有价值的定位，包括一系列不同的活动 ——“如何竞争/取胜”。一个公司的战略定位有三个主要的来源：
服务于很多客户的少量需求－海尔在美国最初仅提供宿舍冰箱和红酒冷藏器；苏泊尔最初仅生产压力锅
服务于少数客户的大量需求－中国银行的财富管理业务只针对高端客户
在细分市场上服务于很多客户的普遍需求－佐丹奴最初针对的是16-25岁的年轻一代的服装市场
2.在竞争的时候进行取舍－因为一些竞争性活动相互排斥，因此选择不做哪些竞争性活动——“在何处竞争”。在一个领域创造的价值会以牺牲另一个领域的价值为代价。在商界，鱼和熊掌难以兼得，必须做出选择。在这方面，青岛啤酒是个很好的例子。几年以前，青岛啤酒决定放慢发展步伐，提高盈利性，获得进行更多并购的现金。因此，它们的选择是先“做强”（利润高）后“做大”。 换句话说，就是消化企业增长战略，通过整合所收购的公司和资产来获取价值。不仅通过降低成本，也包括品牌整合和强化等其它活动。对青岛啤酒的管理层来说，在外国公司大举进入中国市场的时候，这不是一个容易的决定，但他们也知道，要获得长期的成功必须这么做。通过做出“选择”，公司改善了现金流，将精力集中在品牌建设和整体能力建设方面，壮大力量，虽然步伐有所放缓，但能够继续盈利发展。该公司目前已经能够对消费者、其购买行为的变化和需求等有深入的了解。
按照公司的能力和对市场的了解来决定在哪方面竞争和如何竞争不是容易的事情，需要艰难的选择。但那些做出了选择的公司都比较成功，而令人奇怪的是，那些不常让别人为其做出选择的公司通常会给股东/所有者带来很大的损失。一个例子就是美国邮政服务公司， 它被迫花大成本来处理包裹。而其两大主要竞争对手FedEx 和UPS却选择在各自体系的隔夜送达小包裹和信(FedEx)以及标准尺寸、最大重量的包裹(UPS)，并在此基础上优化资源和成本结构。而美国邮政服务公司却受制于高成本、奇形怪状的、非紧急的包裹。
3.将公司的各项活动联系起来，以加强公司的战略定位——“建立适合”。“适合”与否与一家公司不同的活动如何相互作用、如何优化有密切关系。经营效果指的是把单个的事情做得更好，而战略是指将不同的活动结合在一起，从而创造竞争优势。一个有趣的例子是振华港机。该公司大约15年前成立，目前占据了全球集装箱码头起重机市场约80%的份额。虽然其最初优势是低成本劳动力，但公司60岁的董事长意识到，别人也可以复制这个优势。通过到全球各地考察，与潜在客户进行交谈，并从这些访问活动归纳总结，他意识到，影响消费者对起重机购买决定的一个最要因素是运输成本和时间，因为起重机必须拆开，用拖船运输，然后在客户的码头重新组装。为此，振华港机决定设计自己的起重机专用船，可以运输5个组装完整的并检验好的起重机，将它们从振华港机的工厂直接“滚到”码头的船上。船只到了集装箱码头后，起重机就可以直接从船上“滚到”集装箱码头的轨道上。通上电后，起重机立刻可以全面工作。在很短的时间内，振华港机就建造了12条这样的船，并从此主导了市场。公司董事长所做的就是将装配活动与起重机的运输/搬运整合在一起。从那以后，为了保持竞争力，振华港机设计了双梁起重机和四梁起重机来提高港口的生产力，而且现有的起重机可以很容易地以低成本加以改造。通过这些活动，加上安装较小的、更有效的、容易安装和运输的电动系统，振华港机得以保持竞争优势。此外，公司也进行了其它创新，包括用同样的方法安装和运输专门的集装箱起重机，生产和运输新的旧金山大桥中央桥跨等。新战略既带来了竞争优势又带来了可持续性。由于这些活动相互作用，因此竞争对手不是很容易模仿。
美国加州大学洛山机分校安德森管理学院的Richard Rumelt在最近的一篇文章中，将战略描述为对变化的确定，以便投资于市场中的资源，并带来能够产生正面经济结果的“联系”。它指的是在一个不确定的世界中收集信息， 并获得能够转为正面的深入见解。这就是苹果通过整合iPod和iTunes所实现的。MP3播放器已经存在了一段时间，但市场对数字音乐的未来有却一直很不确定，直到苹果推出了iPod。通过一个与iTunes联系的封闭系统，可以合法地下载音乐，同时，以单首歌的价格而不是整个唱片来收取下载费用。苹果的管理层正是看到了播放器和音乐传递之间的联系，并将其整合为一个难以复制和替代的系统。
一个成功的公司会决定在何处参与竞争－决定为哪些客户群提供服务，解决他们的哪些需求；他们会选择如何竞争，并采取措施让它们相互作用和强化，以便创造和保持竞争优势。这三方面的活动决定了一家企业在竞争日益激烈的商业中是成功还是失败－这虽然不是什么新概念，但却经常被忽视。此外，公司领导还应该了解公司的能力（公司在哪方面比较擅长或可以比较擅长，并培养这些能力，而不是试图在各方面都很擅长）。所有这些不仅需要对公司能力的深厚了解，还需要了解你所服务的市场并对其有深入的见解。当计算设备市场日益数字化的时候，擅长设计计算尺显然没有什么价值。但是，当市场真正需要安装好的起重机时却擅长设计可拆卸的起重机，这就没有那么明显了。
显然，要从长期取得成功，一个公司必须能够通过拥有和配置优秀资源，创造和保持竞争优势。这些资源可以包括有经验的、有能力的人员、外部网络的发展、洞察市场的能力、名声、开发或购买所需要技术的能力、以及整体的持续创新。同时知道，在目前变化的市场中，竞争的障碍会很快出现，竞争优势持续的时间比以前更短。特别是在中国，任何市场地位和成功都可能不会持续很长时间，因为市场地位和产品都可以很快复制。因此，能够持续更新和优化一个公司的资源并按照战略来安排资源对成功很必要。
今日中国的战略发展
在中国，越来越多的企业不再满足于运营或者改组的计划，而更多的开始在消费者立场，市场情况和创新的基础上建立战略。这和他们以前的“战略”有着明显的区别，正如我先前所提到的那样，以前的“战略”是着重于运营层面，操作性的，战术性的，极大程度上强调执行以及与测量紧密相关。越来越多的中国公司开始意识到，一个有效的战略是具有前瞻性的，有设想的以及方向性的，并基于市场机遇，变化和洞察。
如今，诸如中国建筑材料集团公司(CNBM)，正在建立最尖端并且明显基于市场信息的战略。在中国建材集团的例子里，管理层主要着眼于四个相关的产业平台—水泥、结构玻璃纤维、轻型建筑材料（石膏板）和高级材料。集团对以上这些产品业务每个都建立了一套相应的研发和工程能力 (建立资源)，并放弃了一些阻碍公司成为在选定这些业务中领导者的业务和活动（做选择）。集团的管理层彻底的了解他们的市场并通过对消费者的洞察，开发了从市场获得额外高利润的业务模式。拿水泥来说，集团正力争成为中国利润第一，同时在结构玻璃纤维方面，集团可能会在未来几年里获得在市场规模和收益上的世界领先地位。
与中国建筑材料集团形成对比的是TCL，它的业务变得过于多样性并通过并购而增长过快，却不能利用它固有的能力。结果，TCL没有看到并错过了消费者从传统CRT向平板液晶和等离子电视的转化过程。进入竞争激励的手机市场只是进一步增加了TCL所面临的挑战，同时还产生了一个疑问，这个战略是否是针对市场情况，变化和洞察所作出的。TCL在制定运营计划方面做得不错，但了解市场的能力不足，包括消费者行为，对市场发展方向的眼光，建立与价值链相关的关键联系，打开市场渠道以接触目标消费者，建立一个特色的品牌等等。换一句话来说，TCL没有一个战略能够帮助它创造可持续竞争优势的地位。
但正如先前所说的，现在有更多的中国企业正以类似CNBM和青岛啤酒的方式进行运作。事实上，每个获得BSC战略执行明星组织殊荣的公司，都在重组业务，改善运行计划方面做得不错。他们都几乎或者已经在某些案例中制定了基于市场实际情况，对消费者行为和需求的观察，并和组织能力挂钩的战略。
中国万科集团在了解消费者不断转变的需求和行为的方面做得很好，这帮助他们把那些需求和行为定型，并用世界级的产品满足其需求和行为。中国万科在股市上的飙升并不是偶然的。公司在它的产业里居于领先地位，并不是通过提供低价的产品，而是提供能让那些购买产品的人和他们的目标消费群认为它有很高的价值的产品。对这些万科想要服务的市场提供有价值的商品，是着眼于消费者不断发展的需求的结果，调整公司资源与能力以达到这些需求，选择想服务于的市场以及剔除那些不想服务的市场和不愿提供的产品。目前万科只是着眼于中端到高端的房地产市场。当他们有意进入其他房地产市场领域，他们也会走一条相同的路来创造竞争优势。
战略定位对于中国企业的重要性
正如中国企业在过去20年间发展的那样，他们主要的成功都是作为一个低成本生产厂商取得的，他们以出口或者内销的形式销售普通廉价的产品。中国的消费者的可支配收入较低，因为他们更倾向于把所有的收入存入银行，这样导致的结果就是不同消费者之间的需求和行为都没有明显的差异。于是中国的企业就在制造业方面变得十分擅长，经常复制别人的设计，然后以低价售出。在一些情况下，他们的确可以这么做，作为国营企业，他们很容易得到资金，因此资金成本很低。在外资企业进入中国之后，他们整个的市场战略中也有一小部分低成本的制造，但外资企业从不认为这会是一个竞争优势。但是跨国公司要么在中国生产或者从中国采购的运营模式 ，让中国企业在不经意间开始认为低成本制造业是一种战略。随着时间的推移，在制造成本和产品本身上的差异变得越来越小，并且不管有什么差异，都会被很快很容易的复制。同时，价格竞争也很激烈。
快速进入到2007年，国营企业不再可以很轻松的从国有银行获得资金。在很多情况下，他们都必须像上市公司一样进入资本市场，并面对财务状况，现金周转和盈利增长所带来的压力。另外，消费者也因为购买行为和需求呈正态分布，增加的可支配收入等等原因而变得更有差异性以及更成熟。这些变化不仅渗入了消费者市场，也渗入了工业市场。在跨国企业了解这些变化以及对这些市场需求做出反应的同时，许多中国企业在寻找一个不同的定位，以及通过不断的改进来保持这个定位，不同层面的创新显然是主要的目标。
因而战略定位成为了企业战略发展过程的一个重要组成部分，这不仅仅是对中国企业而言，跨国企业一贯如此。在中国企业全球化并进入其他地区市场的过程中，他们意识到一个基于战略定位的战略是获得成功所必需的。很多企业，比如海尔，天津钢管，华为，中远集团，江苏通达，普洛斯灯饰公司，都在向海外拓展的过程中制定了相应的战略定位。海尔特别利用其能力上的优势，设计并制造了小型低耗节能冰箱并开发了完整的生产线来为美国市场制造大学宿舍用冰箱和装饰性的冷藏酒柜。在他们统治那些以前未开发的小型冰箱/冷藏柜的市场之前，他们没有试图去竞争大型号的市场，这样，他们就用品牌和分销网络确立了其定位。中远集团分析了整个远洋运输的价值链以后意识到最大的价值在于运输和港口管理。于是他们成为了世界范围内重要的港务公司并且管理客户从生产环节到向消费者供货环节的所有运输 。整个系统是集成的并紧密结合在一起，所以对他们定位的目标客户来说他们都是难以舍弃的。
当中国公司因调整它们的战略而变得越来越有竞争力的时候，他们的战略制定将更加以市场为导向，更具创新力。更多的企业将以在哪里以及如何竞争为基础制定战略，并选择能够促进以上两者并明显能满足市场需求的行为。但是，当更多的企业发展到这个阶段，有效的战略实施将变得尤为重要，以便让企业在竞争力被认知之前能够建立起它们的地位。博意门咨询公司提供的服务对这些运用平衡计分卡执行战略的中国以及跨国企业来说是无价的。我坚信将有更多中国以及跨国企业参与到这6个精英企业的队伍中来，成为中国“战略执行明星组织”，甚至加入全球“战略执行明星组织”。谢谢！
演讲主题：战略制胜－战略制定与执行打造企业核心竞争力
今天，我想和大家谈一下企业战略制定在中国的演进以及在未来它对企业成功的作用。关于中国企业的情况以及它们所面临的挑战我们已经知道了很多，但我认为，经过这次会议，你会发现真正的转型正在以相当快的速度出现，外国公司将越来越多地面临中国企业的竞争。
在此之前，请允许我介绍一下摩立特集团。摩立特集团成立于1983年，由迈克尔波特教授和傅马克教授等咨询领域的专家和哈佛大学学者共同创立，公司的理论基础是波特教授的竞争优势理论，并延续至今。摩立特的重心一直是对客户的影响－为客户解决最关键的战略问题，并与客户一道制定能够带来持续而重要价值的解决方案。摩立特的业务涉及管理咨询的各个方面，但核心是公司战略－主要是战略选择架构（Strategic Choice Structuring）、增长路径 （GrowthPath）和营销战略－特别是综合的消费者行为和需求、创新、为政府制定区域经济竞争力、及对管理层的培训等。摩立特的客户来自各行各业，主要集中于生命科学和医疗、电信、消费品（包括食品、饮料及其它快速消费品）、零售、房地产开发和政府等方面。
摩立特目前在全球有30家分公司，覆盖了所有主要的地域市场，可以为众多地区的客户提供服务。从90年代中期开始，摩立特在中国设立分公司，目前在北京、上海和香港均有分公司。中国业务飞速发展，大约60%的客户是跨国公司，40%是本地企业，并曾为中科院、国务院发展研究中心和上海市政府等政府机关提供过咨询服务。由于在中国的客户众多，摩立特在中国的所有行业均有丰富的经验。
此次会议的主要任务是为获得中国“战略执行明星组织”殊荣的六位获奖机构颁奖。首先，请允许我对获奖者表示热烈祝贺，祝贺他们取得的重要的突破性成就。同时，我也想花几分钟时间和大家探讨一下战略制定问题。希望借此推动大家在中国的市场发展背景下，审视自己所在的公司，并选择正确的战略。战略执行的重要性往往被忽视，这也是为什么很多战略最终失败了。选择正确的战略、了解你真正拥有一个战略，而不是一个战术或者经营改善方案也和战略本身同等重要。由此，我今天的演讲将在战略制定和今天中国企业发生的变化上展开。
战略的定义
我们发现，很多中国企业所阐述的战略实际上或多或少都是披着战略外衣的经营改善方案。他们的方案本身没有什么问题，只是不能让这些公司实现比较长远的目标。
在所有的公司/企业中都存在着很多功能性活动 －创造、生产、营销、销售和分销等。这些活动的完成效率和效果可以对一个公司的成本竞争力和盈利性产生影响（文中的效果也包括效率）。但如果只做这些－即使达到了最好的效果，也不会带来可持续的竞争优势。而经营效率虽然对竞争力很重要，但它至多也只是短暂优势。因为最佳做法很容易复制，而且随着时间的推移，整个行业的生产力提高后，单个的公司就不存在相应的优势了。因此 ，虽然经营改善和重组对中国企业很重要，但它并不能成为为一家公司创造持续优势的战略。
波特教授对战略的定义是：通过保留一家公司的独特之处，实现可持续的竞争优势；主要手段是采取与竞争对手不同的行动，或采用与竞争对手不同的方式来进行同样的活动。换句话说，创造竞争优势不是试图比其它任何人做得好，而是选择一套与竞争对手不同的活动。波特战略定义的潜在原则包括：
1.建立独特且有价值的定位，包括一系列不同的活动 ——“如何竞争/取胜”。一个公司的战略定位有三个主要的来源：
服务于很多客户的少量需求－海尔在美国最初仅提供宿舍冰箱和红酒冷藏器；苏泊尔最初仅生产压力锅
服务于少数客户的大量需求－中国银行的财富管理业务只针对高端客户
在细分市场上服务于很多客户的普遍需求－佐丹奴最初针对的是16-25岁的年轻一代的服装市场
2.在竞争的时候进行取舍－因为一些竞争性活动相互排斥，因此选择不做哪些竞争性活动——“在何处竞争”。在一个领域创造的价值会以牺牲另一个领域的价值为代价。在商界，鱼和熊掌难以兼得，必须做出选择。在这方面，青岛啤酒是个很好的例子。几年以前，青岛啤酒决定放慢发展步伐，提高盈利性，获得进行更多并购的现金。因此，它们的选择是先“做强”（利润高）后“做大”。 换句话说，就是消化企业增长战略，通过整合所收购的公司和资产来获取价值。不仅通过降低成本，也包括品牌整合和强化等其它活动。对青岛啤酒的管理层来说，在外国公司大举进入中国市场的时候，这不是一个容易的决定，但他们也知道，要获得长期的成功必须这么做。通过做出“选择”，公司改善了现金流，将精力集中在品牌建设和整体能力建设方面，壮大力量，虽然步伐有所放缓，但能够继续盈利发展。该公司目前已经能够对消费者、其购买行为的变化和需求等有深入的了解。
按照公司的能力和对市场的了解来决定在哪方面竞争和如何竞争不是容易的事情，需要艰难的选择。但那些做出了选择的公司都比较成功，而令人奇怪的是，那些不常让别人为其做出选择的公司通常会给股东/所有者带来很大的损失。一个例子就是美国邮政服务公司， 它被迫花大成本来处理包裹。而其两大主要竞争对手FedEx 和UPS却选择在各自体系的隔夜送达小包裹和信(FedEx)以及标准尺寸、最大重量的包裹(UPS)，并在此基础上优化资源和成本结构。而美国邮政服务公司却受制于高成本、奇形怪状的、非紧急的包裹。
3.将公司的各项活动联系起来，以加强公司的战略定位——“建立适合”。“适合”与否与一家公司不同的活动如何相互作用、如何优化有密切关系。经营效果指的是把单个的事情做得更好，而战略是指将不同的活动结合在一起，从而创造竞争优势。一个有趣的例子是振华港机。该公司大约15年前成立，目前占据了全球集装箱码头起重机市场约80%的份额。虽然其最初优势是低成本劳动力，但公司60岁的董事长意识到，别人也可以复制这个优势。通过到全球各地考察，与潜在客户进行交谈，并从这些访问活动归纳总结，他意识到，影响消费者对起重机购买决定的一个最要因素是运输成本和时间，因为起重机必须拆开，用拖船运输，然后在客户的码头重新组装。为此，振华港机决定设计自己的起重机专用船，可以运输5个组装完整的并检验好的起重机，将它们从振华港机的工厂直接“滚到”码头的船上。船只到了集装箱码头后，起重机就可以直接从船上“滚到”集装箱码头的轨道上。通上电后，起重机立刻可以全面工作。在很短的时间内，振华港机就建造了12条这样的船，并从此主导了市场。公司董事长所做的就是将装配活动与起重机的运输/搬运整合在一起。从那以后，为了保持竞争力，振华港机设计了双梁起重机和四梁起重机来提高港口的生产力，而且现有的起重机可以很容易地以低成本加以改造。通过这些活动，加上安装较小的、更有效的、容易安装和运输的电动系统，振华港机得以保持竞争优势。此外，公司也进行了其它创新，包括用同样的方法安装和运输专门的集装箱起重机，生产和运输新的旧金山大桥中央桥跨等。新战略既带来了竞争优势又带来了可持续性。由于这些活动相互作用，因此竞争对手不是很容易模仿。
美国加州大学洛山机分校安德森管理学院的Richard Rumelt在最近的一篇文章中，将战略描述为对变化的确定，以便投资于市场中的资源，并带来能够产生正面经济结果的“联系”。它指的是在一个不确定的世界中收集信息， 并获得能够转为正面的深入见解。这就是苹果通过整合iPod和iTunes所实现的。MP3播放器已经存在了一段时间，但市场对数字音乐的未来有却一直很不确定，直到苹果推出了iPod。通过一个与iTunes联系的封闭系统，可以合法地下载音乐，同时，以单首歌的价格而不是整个唱片来收取下载费用。苹果的管理层正是看到了播放器和音乐传递之间的联系，并将其整合为一个难以复制和替代的系统。
一个成功的公司会决定在何处参与竞争－决定为哪些客户群提供服务，解决他们的哪些需求；他们会选择如何竞争，并采取措施让它们相互作用和强化，以便创造和保持竞争优势。这三方面的活动决定了一家企业在竞争日益激烈的商业中是成功还是失败－这虽然不是什么新概念，但却经常被忽视。此外，公司领导还应该了解公司的能力（公司在哪方面比较擅长或可以比较擅长，并培养这些能力，而不是试图在各方面都很擅长）。所有这些不仅需要对公司能力的深厚了解，还需要了解你所服务的市场并对其有深入的见解。当计算设备市场日益数字化的时候，擅长设计计算尺显然没有什么价值。但是，当市场真正需要安装好的起重机时却擅长设计可拆卸的起重机，这就没有那么明显了。
显然，要从长期取得成功，一个公司必须能够通过拥有和配置优秀资源，创造和保持竞争优势。这些资源可以包括有经验的、有能力的人员、外部网络的发展、洞察市场的能力、名声、开发或购买所需要技术的能力、以及整体的持续创新。同时知道，在目前变化的市场中，竞争的障碍会很快出现，竞争优势持续的时间比以前更短。特别是在中国，任何市场地位和成功都可能不会持续很长时间，因为市场地位和产品都可以很快复制。因此，能够持续更新和优化一个公司的资源并按照战略来安排资源对成功很必要。
今日中国的战略发展
在中国，越来越多的企业不再满足于运营或者改组的计划，而更多的开始在消费者立场，市场情况和创新的基础上建立战略。这和他们以前的“战略”有着明显的区别，正如我先前所提到的那样，以前的“战略”是着重于运营层面，操作性的，战术性的，极大程度上强调执行以及与测量紧密相关。越来越多的中国公司开始意识到，一个有效的战略是具有前瞻性的，有设想的以及方向性的，并基于市场机遇，变化和洞察。
如今，诸如中国建筑材料集团公司(CNBM)，正在建立最尖端并且明显基于市场信息的战略。在中国建材集团的例子里，管理层主要着眼于四个相关的产业平台—水泥、结构玻璃纤维、轻型建筑材料（石膏板）和高级材料。集团对以上这些产品业务每个都建立了一套相应的研发和工程能力 (建立资源)，并放弃了一些阻碍公司成为在选定这些业务中领导者的业务和活动（做选择）。集团的管理层彻底的了解他们的市场并通过对消费者的洞察，开发了从市场获得额外高利润的业务模式。拿水泥来说，集团正力争成为中国利润第一，同时在结构玻璃纤维方面，集团可能会在未来几年里获得在市场规模和收益上的世界领先地位。
与中国建筑材料集团形成对比的是TCL，它的业务变得过于多样性并通过并购而增长过快，却不能利用它固有的能力。结果，TCL没有看到并错过了消费者从传统CRT向平板液晶和等离子电视的转化过程。进入竞争激励的手机市场只是进一步增加了TCL所面临的挑战，同时还产生了一个疑问，这个战略是否是针对市场情况，变化和洞察所作出的。TCL在制定运营计划方面做得不错，但了解市场的能力不足，包括消费者行为，对市场发展方向的眼光，建立与价值链相关的关键联系，打开市场渠道以接触目标消费者，建立一个特色的品牌等等。换一句话来说，TCL没有一个战略能够帮助它创造可持续竞争优势的地位。
但正如先前所说的，现在有更多的中国企业正以类似CNBM和青岛啤酒的方式进行运作。事实上，每个获得BSC战略执行明星组织殊荣的公司，都在重组业务，改善运行计划方面做得不错。他们都几乎或者已经在某些案例中制定了基于市场实际情况，对消费者行为和需求的观察，并和组织能力挂钩的战略。
中国万科集团在了解消费者不断转变的需求和行为的方面做得很好，这帮助他们把那些需求和行为定型，并用世界级的产品满足其需求和行为。中国万科在股市上的飙升并不是偶然的。公司在它的产业里居于领先地位，并不是通过提供低价的产品，而是提供能让那些购买产品的人和他们的目标消费群认为它有很高的价值的产品。对这些万科想要服务的市场提供有价值的商品，是着眼于消费者不断发展的需求的结果，调整公司资源与能力以达到这些需求，选择想服务于的市场以及剔除那些不想服务的市场和不愿提供的产品。目前万科只是着眼于中端到高端的房地产市场。当他们有意进入其他房地产市场领域，他们也会走一条相同的路来创造竞争优势。
战略定位对于中国企业的重要性
正如中国企业在过去20年间发展的那样，他们主要的成功都是作为一个低成本生产厂商取得的，他们以出口或者内销的形式销售普通廉价的产品。中国的消费者的可支配收入较低，因为他们更倾向于把所有的收入存入银行，这样导致的结果就是不同消费者之间的需求和行为都没有明显的差异。于是中国的企业就在制造业方面变得十分擅长，经常复制别人的设计，然后以低价售出。在一些情况下，他们的确可以这么做，作为国营企业，他们很容易得到资金，因此资金成本很低。在外资企业进入中国之后，他们整个的市场战略中也有一小部分低成本的制造，但外资企业从不认为这会是一个竞争优势。但是跨国公司要么在中国生产或者从中国采购的运营模式 ，让中国企业在不经意间开始认为低成本制造业是一种战略。随着时间的推移，在制造成本和产品本身上的差异变得越来越小，并且不管有什么差异，都会被很快很容易的复制。同时，价格竞争也很激烈。
快速进入到2007年，国营企业不再可以很轻松的从国有银行获得资金。在很多情况下，他们都必须像上市公司一样进入资本市场，并面对财务状况，现金周转和盈利增长所带来的压力。另外，消费者也因为购买行为和需求呈正态分布，增加的可支配收入等等原因而变得更有差异性以及更成熟。这些变化不仅渗入了消费者市场，也渗入了工业市场。在跨国企业了解这些变化以及对这些市场需求做出反应的同时，许多中国企业在寻找一个不同的定位，以及通过不断的改进来保持这个定位，不同层面的创新显然是主要的目标。
因而战略定位成为了企业战略发展过程的一个重要组成部分，这不仅仅是对中国企业而言，跨国企业一贯如此。在中国企业全球化并进入其他地区市场的过程中，他们意识到一个基于战略定位的战略是获得成功所必需的。很多企业，比如海尔，天津钢管，华为，中远集团，江苏通达，普洛斯灯饰公司，都在向海外拓展的过程中制定了相应的战略定位。海尔特别利用其能力上的优势，设计并制造了小型低耗节能冰箱并开发了完整的生产线来为美国市场制造大学宿舍用冰箱和装饰性的冷藏酒柜。在他们统治那些以前未开发的小型冰箱/冷藏柜的市场之前，他们没有试图去竞争大型号的市场，这样，他们就用品牌和分销网络确立了其定位。中远集团分析了整个远洋运输的价值链以后意识到最大的价值在于运输和港口管理。于是他们成为了世界范围内重要的港务公司并且管理客户从生产环节到向消费者供货环节的所有运输 。整个系统是集成的并紧密结合在一起，所以对他们定位的目标客户来说他们都是难以舍弃的。
当中国公司因调整它们的战略而变得越来越有竞争力的时候，他们的战略制定将更加以市场为导向，更具创新力。更多的企业将以在哪里以及如何竞争为基础制定战略，并选择能够促进以上两者并明显能满足市场需求的行为。但是，当更多的企业发展到这个阶段，有效的战略实施将变得尤为重要，以便让企业在竞争力被认知之前能够建立起它们的地位。博意门咨询公司提供的服务对这些运用平衡计分卡执行战略的中国以及跨国企业来说是无价的。我坚信将有更多中国以及跨国企业参与到这6个精英企业的队伍中来，成为中国“战略执行明星组织”，甚至加入全球“战略执行明星组织”。谢谢！
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