多元化集团的战略管理 

演讲人：华润集团 财务部副总经理兼信息中心总经理 程胜 
演讲主题： 多元化集团的战略管理 
下午好，我想说我非常荣幸参加这个峰会，跟大家分享一下华润集团是怎么样执行平衡计分卡的。这是我第二次站在主席台上，在一年之前，我在主席台上从卡普兰博士手上亲自接过全球“战略执行明星组织”奖，今天我更加高兴的看到博意门他们主办的第一个中国的“战略执行明星组织”颁奖峰会成功在这里起举行，同时看到很多中国的同事也已经开始拥抱平衡计分卡作为一个战略执行的工具。因为这是一个中国的会议，所以我这个地方还是最好转换成中文。对不起！我刚刚讲了一下作为华润集团代表，应该来说，参加今天的活动还是非常激动，因为去年在这个舞台上面，我和我们台下在座的王总监亲手从卡普兰接过了这个奖，作为中国企业应该是非常荣幸的，今天有很多中国很杰出的企业，大家欢聚一堂，我们只是说作为一个先行者，可能把自己一些摸索，给大家做一个分享。 

华润可能在座的大家这几年听到的比较多一些，熟悉的程度可能提高一些，因为以前基本上华润在香港，这几年在国内的发展速度比较快一些，主要分三个部分，首先把华润的简单情况做一个介绍，在华润集团层面我们对于使用平衡计分卡所做的思考和实践。另外在我们下面的一个华润微电子我们作了比较全面的实施，把有关情况做一个介绍。 

华润从成立到现在已经有69年历史了，成立于1938年。大家比较熟悉的解放前，当时国共联合抗战的时候，华润最早在香港注册叫联合行，代表了国共抗战的产物，从38年到45年，基本上为中国抗战从事比较特殊的使命，从45年到后来的解放，它又作为一个党的机构，在香港从事贸易，同时也是支持祖国的解放战争。到了50年代以后，华润基本上是真正作为一个企业来运作，当时作为中国突破西方封锁，作为中国和世界同其他国家进行国际贸易的窗口，在香港担负这样的比较特殊的使命。由于历史的原因，造成了华润集团走到今天，还是一个非常多元化的企业，因为作为总代理，当时统计了一下，华润当时涉及的行业有五、六十个，产品有几千种。当然华润经营的范围，在后面大概80年代以后，整个国家经济体制改革以后，华润基本从纯贸易代理公司向实业投资进军，真正进入是80年代末。这两年通过大量并购和内在的发展，华润现在以零售、地产、电力，三大主业为主的公司，大家接触比较多的是走进华润万家公司，可能买过雪花品酒，也可能买过华润的楼盘。我们是定位于与大众生活息息相关的多元企业，到去年总资产是1600多亿，营业额是1000亿不到，净利润是75个亿，在刚刚公布的中国500强里面排名第33位，这是华润大体的情况，因为历史的原因，华润是背了很重包袱，是过度的一种多元化。尤其在香港资本市场讲，多元化一度给华润带来很大的压力。在2000年-02、03年，华润在香港上市了，旗下有上市公司，华润多元化一度使股价比较低迷，我们当时有一个多元化的折让，很难有一个清晰的战略和方向，是华润集团很重大的战略性的问题，别的企业，我们的万科、青岛啤酒、苏泊尔，可以用一句话很清晰地描述自己是做什么的，但是作为华润是很大的困难，当时经过比较长期的思考，我们也总结了当时多元化华润面对的问题，战略性的问题。首先是一个集团的多元化，利润也是一个小多元化，我们很简单的二级公司下面也涉及到价值链里面很长的环节，这是我们花大力气需要解决的问题，集团多元化不能马上消除，要求所有的运营中心不能做多元化扩张，必须要清晰聚焦发展战略，这是当时的大背景。在过去整个计划经济体制里面，很多时候从企业到管理层到员工，相对来说更多是一种机会推动型发展，可能有政策，有国家上的行政方面的东西，影响决策比较多。真正主动思考，所谓自己的战略，自己的发展方向，究竟往何处去，这些问题想得比较少，整个员工战略意识需要增强。在整个管理体系当中，普遍缺乏看得见、摸得着的框架平台，有的时候头脑一热，我们讲战略执行，而真正回到业务运营当中，短期的经营压力迫使把注意力转向眼前的问题。必须建立一个战略执行的框架，能够持续推动我们的执行。刚才我听了一天，大家一直讲到评价体系，没有评价就没有管理，我们必须要有一套相应的评价体系，要求管理人员、全体员工去执行。我们一直苦苦摸索，后来97年接触到平衡计分卡，当时主要从评价体系看。到了2000年以后，随着平衡计分卡本身的理论发展，我们开始进一步去思考怎么样运用平衡计分卡建立刚刚讲到的所需要的体系。 

作为平衡计分卡在华润的发展，始终跟我们自己内部独创的一套管理体系，叫6S管理体系，是6个管理系统，简称为6S，是互相弥补和互相促进的。我们刚才讲到，华润在历史上形成了大量庞杂的业务和架构，从99年当时是宁总，他提出我们需要对这些庞杂的业务资产，还有公司架构进行一些清理和梳理，这是建立6S体系最早的出发点，我们在一年多时间里面，对华润集团整个业务和公司进行了全面的清理，根据我们自己内部管理需要，根据它自身的资产，根据主营业务和发展方向，我们在内部建立了运营中心的体系，把原来的几百个、上千个法人公司精简成是10几个运营中心，完全按照我们的管理需要，一种管理上的架构，我们又划分了二级运营中心，在下面叫做利润点，给它一个清晰的编码，经过工作以后，对集团整个业务和架构有了一个比较清晰地认识，在这种相对专业化业务单元里面我们引入了预算，对它整个经营、财务进行预算管理，同时要求每个月运营中心提供报表，报表由集团来设计，包括它的运营、业务、包括总体情况，同时强化审计体系，来确保提交数据和信息真实准确，在评价上面下了很大工夫，这个运营中心评价体系，当时根据平衡计分卡的四个维度作了简化，无论从理念上到公司管理上还没有办法支持，我们当时的评价体系建立一个财务过程和总体评价。因为在华润集团控股公司很难找到客户，当时简化的评价体系，它的理念在那个时候在设计当中放在里面了，还有建立了经理人的考核体系。华润对人抓的比较紧，建立管理团队作为着眼点，回顾99年建立6S的初步情况，当时更多围绕资产的清晰、预算、评价，但是里面有初步的战略导向，经过几年的运作以后，到03年随着华润的业务发展，随着整个大家管理理念的提升，03年我们对整个6S管理体系做了一个比较重大的改动，把当时的编码体系用业务战略体系作了替换，我们整个运营中心已经深入人心，大家对于所有资产，发展方向基本有一个大概的划分，有一个共识。这个时候我们发现在一个专业运营中心里面，对于战略本身的深化、细化、清晰还不够，我们感觉完整的成熟的业务战略体系必须建立起来，从龙头上指导企业运营中心的发展。 

我们在03年以后，在整个6S体系里面，我们把平衡计分卡进一步进行了一种强化和充实。在业务战略分解里面采用了平衡计分卡，化战略为行动，对战略起到分解、清晰、梳理的功能，同时在预算评价的环节里面，充分发挥平衡计分卡在评价体系里面的作用。简单来说平衡计分卡怎么样融入华润的6S的体系，实际从这两个方面。在我们不断推动6S，不断强化平衡计分卡过程当中，到了3年以后，我们感觉重点和难点是在战略层面，后面的预算和评价体系经过前几年的运作，相对来说比较成熟，在战略的制定和分解方面，我们感觉还是一个薄弱的环节，所以这个时候我们决定把平衡计分卡作为6S里面的重中之重，单独拿出来，在华润集团进行全方位的推广和深化。我们当时是经过了5个阶段，第一个是形成概念，从97年-03年，我们作了很多这方面铺垫的工作，比如在内部高层会议、培训、研讨，反复讲平衡计分卡的理念，同时利用公司内部的平台，比如说杂志、网站，不断向全集团去推广这样一种战略执行的理念，到第二阶段开展了大规模的培训，因为培训在华润集团这几年发挥了重要的作用，每年华润集团从董事长开始，到下面各个业务单位，累计起来将近1个月的时间，这种大规模的从战略到管理到团队的培训，平衡计分卡在我们的几次培训当中都是作为一个专题。在观念深入人心之后，基本上开始在华润多元化企业里面寻找一些专业的运营中心做深入全方位的实施，选择这个过程我们定了一个内部标准，我们需要内部业务单元战略比较清晰，它的流程已经比较稳定，同时领导对平衡计分卡有一个比较高度的认同，最后我们希望整个信息系统能够支持平衡计分卡进行一种全面、深入的实施。根据这四个标准，我们当时选择了华润微电子作为我们进行平衡计分卡全方位实施的试点单位，同时来讲，通过这种实施，国内企业经常讲以点带面，希望通过深入实施能够带给我们更多的经验，去集团进一步全方位的推广。在试点实施过程中，我们非常有幸跟博意门进行了一种很深入的合作，应该说在一年多将近两年的实施当中，带给了我们很多启发和经验。在我们整个方向确定了以后，对于华润来讲，是一个比较注重工具，比较注重平台，这样的一种推广方法，因为很多时候，包括华润，很多中国企业讲理念滔滔不绝，但我们的肌肉记忆很欠缺，经常头脑一热，什么事都大干快上，缺乏一种实实在在让大家感觉到可操作，看得见摸得着的系统化的工具。所以当时我们推动平衡记分卡过程中，我们很注重工具的选择。我刚刚讲到在华润集团总体的一个愿景使命确定之后，第一个问题我们遇到各个运营中心，所谓的利润战略或者竞争战略并不清晰，我们开了研讨会，大家谈战略，但是对战略本身的理解千差万别。回过头来在集团层面，我们也作了一些探索，我们找到了战略清晰和战略制订的工具，叫战略五要素，这是01年由美国的哥伦比亚大学的教授，还有一个得克萨斯州的教授，他们发表文章，叫做你确定你有战略吗？他们提出战略包括的五个要素，首先是领域，这个企业在什么样的市场，通过什么样的产品在什么样的地域里面开展自己的业务，去参与自己的竞争?要达到目标应该走哪条路?通过自主发展或者通过兼并收购，通过建立策略联盟，这里需要思考。第三差异化，中国企业很多时候重复别人走的路，很少想过自己跟别人不同的地方，如果走向单纯的低成本竞争，我们是不可能基业常青。第四个发展轨迹，在很多战略选择当中，不同的措施，比如说优先的顺序，开展的程度有所不同，是一种组合。第五个是经济逻辑，是整个战略核心里面最核心的部分，你的核心价值在什么地方？为什么取得过于你的竞争者，或者说高于行业的平均利润？这些促使我们的企业重新看我们的生意。华润这几年我们做减法，去清理了很多公司和企业，就是因为找不到核心的经济逻辑，可以短期之内，但是在整体看不到很长远的发展空间。通过这样五要素工具和模板，每个企业要回答问题，要向集团的管理层三堂会审，各个部门还要有集团领导的参与，不断进行战略执行和清洗，这一过程对我们的企业在后面这几年选定一条比较适合自己的路来健康发展起了非常重要的作用。每个战略清晰之后，我们开始引入平衡计分卡，开始要求它用战略图形式再进一步进行结构化逻辑化的表述，同时在每个运营中心战略通过以后，下一步在年度预算里面，以前我们只是做每年年度、当年的预算，实际上战略图在平衡计分卡引入之后，要求每个运营中心提供3-5年的战略规划，提出3-5年的目标，华润集团要花非常多精力的工作。这个月开始，我们开始做预算的准备工作，前期的工作对于每个运营中心业务战略再做一次检讨，这个战略每年的9月份之前，差不多8月份每个运营中心开始对战略做一个自我检讨，然后再做一个当年的反复咨询，然后进入到制订预算的环节当中。我刚刚讲到平衡计分卡和6S是相辅相成，共同推进的过程，这个图是我们整个管理的流程，最初由战略制订环节。下面有具体的工具，我们把系统实实在在按照我的流程操作，到战略执行里面有平衡计分卡的模板，包括现在采用的SAP平衡计分卡系统，进入下面的全面预算，根据它的战略规划预算数据，我们有相应的模板，每个月管理报告需要花大量的人力、时间，把对一个月的情况进行总结。还有审计、包括评价，每个运营中心一把手每年跟华润集团签订业绩合同，必须要承诺运营中心在下一年关键的指标，这些指标跟它的整个战略，跟平衡计分卡是一脉相承的。对每个经理人，我们在集团里面描绘了叫业绩地图，中高层的经理人进入华润开始，经历的不同单位，通过系统进行全面保留，做一些分析判定这样的经理人究竟他的强项是什么?背后的动因是什么?通过比较完整的系统化的管理，就是把我们整个多元化企业里面一些跨行业、跨地域，管理难度非常大的看似比较难的工作逐步变成清晰、系统化、可操作的工作。现在华润集团的管理者关注的是每个运营中心战略，用平衡计分卡能够自圆其说，能够清晰地找出逻辑关系和互相支撑的关系，他抓的就是你的这6个东西，战略、预算、评价。作为华润集团来说，现在的领导每天关心的就是几样，董事长说，平衡计分卡的引入，让他感觉到管理简单，清晰、纲举目张。从华润集团层面讲，这几年发展比较快，也得到了包括国资委、包括业界的认同，自己内部讲，6S和平衡计分卡的体系是，实际上是提供了很强大的管理功能，在整个平衡计分卡推行的过程中，我们最深的体会是，它是一个承上启下的作用，很多时候我们讲很多的平衡计分卡引入以后，对企业清晰分析和落实。对华润平衡计分卡的引入首先给我们的冲击是让我们反思我们的战略，很多时候大家不会说自己没有战略，但是是不是一个清晰的战略，是不是一个可知性的、可操作的战略？平衡计分卡首先带给我们的冲击是各个运营中心，发现它的战略很难清晰地有逻辑和能够令人信服地展示出来，当时是我们很深的感觉。这几年凭着这套管理体系，华润在不断快速发展，能够做到大而不散，最近应国资委的要求，我们在收购国内的企业，包括三九，包括华源，还在整合不同企业产业，我们现在做得第一件事，进入企业之后用我们这套体系去检验它，没办法在这套体系里面清晰自圆其说，首先是它的问题，我们针对这些问题去一步步开展我们的工作，在整个华润集团多元化进行专业化的管理。 

下面简单讲一下微电子情况，微电子案例过去的一年通过各个渠道大家有所了解，微电子是作为华润集团整体BSC实施很重要的试点，当时战略定位比较清晰，高科技企业内部流程支持相对来说比较完善，包括微电子管理者、首席财务官全面投入。它是小的控股集团，包括很多运营中心和职能部门。我们作了全面的实施，通过四五轮的研讨，对战略图有一个清晰地描述，同时按照平衡计分卡经典的方法，从下而上执行，有下级运营中心对上级贡献性的目标，作为它利润中心的独有的目标，都是从集团的层面一直传递到最底层的运营中心。这张图标有黄色是下面微电子控股完全一致的目标，有很多绿色的转化目标，所有的指标，一直向下有分解，控股更强调股东层面的IOE的回报，绿色是IOS的资本回报。在微电子建立一套比较完整的信息系统支持，从下层的一些生产线开始采集的各种数据一直到上层6S的管理报表，通过管理图提取二、三十个关键的战略性指标，随时在一套信息系统里面得到实施的反应，这是微电子平衡计分卡系统的截图，大家看到每个月有一些红绿灯显示，表明当月的战略执行的一些情况，同时对它的指标在系统里面作了详尽的分解，王国平是他们的CEO。从他开始到基层员工，他们对战略指标有一个全面的负责，包括对每个指标当月、去年同月跟预算执行的情况和对比，作了详尽的分析，这五个最佳实践原则不再讲了，不管是孙博士，还是获奖6个企业，大家做得非常出色。 

这里我想提一个最佳实践，微电子做得非常出色的，我们很多时候在中国企业当中，组织结构很难变的，这是一个敏感、头痛的问题。微电子在实施平衡计分卡过程当中，他们作了很彻底的行动，把整个公司的组织结构做了重大的个调整，因为在战略研讨过程中，在整个价值链当中，有些二级单位的角色定位和功能不是特别清晰，甚至有的时候是一种矛盾，会产生一种互相抵消的效应，在06年平衡计分卡实施过程当中，一个很重大的举措把组织机构做了调整，更符合组织战略需要。这个微电子经过三年，也是从平衡计分卡实施过程中，受益非浅，最重要的是在整个行业当中的定位和自己将来所发展的路向变得非常清晰。在华润集团大的行业当中，微电子应该是比较小的行业，也是比较小的运营中心，但是随着战略不断调整和清晰，得到了华润集团越来越深入的认同。这个东西就是一个过程，本身来讲，集团决策层对于将来怎么发展微电子，在过去几年并不是非常有信心，通过这几年平衡计分卡的实施，业绩不断增长，坚定了华润集团对于微电子行业投入和发展，在前天刚刚在香港资本市场公布的消息，华润集团投资几十亿帮助微电子发展八成线的发展，从集团层面上讲是重大的战略举措，因为几十亿，内部开玩笑说，如果不投微电子，随便买块地可能过三五年就翻番了。最近集团把微电子确定为五大主业之一，除了地产、零售之外，又新增了微电子，事实上平衡计分卡带给了华润集团信心。还是要多谢平衡计分卡协会、博意门公司。可能在中国不断推介平衡计分卡已经有10年了，华润是其中很大的受益者。今天众多的中国企业能够在这里欢聚一堂，大家共同切磋探讨，作为华润集团也非常愿意和大家共同携手，紧密交流，共同做好平衡计分卡的文章。谢谢大家！  

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